Plan naprawczy nie jest prezentacją przygotowaną dla banku. To zarządczy system wyjścia z kryzysu: diagnoza, konkretne działania, odpowiedzialne osoby, terminy i mierniki. Powinien odpowiadać na pytanie, skąd firma wygeneruje gotówkę na bieżącą działalność i obsługę zmienionego zadłużenia.
1. Diagnoza przyczyn, nie tylko objawów #
Oddziel zdarzenia jednorazowe od problemów strukturalnych. Utrata klienta może wywołać kryzys, ale jego skutki będą inne w firmie z wysoką marżą i elastycznymi kosztami niż w przedsiębiorstwie, które od dawna sprzedaje poniżej pełnego kosztu.
Diagnoza powinna objąć rentowność produktów i klientów, rotację należności i zapasów, koszty stałe, finansowanie, umowy oraz ryzyka prawne.
2. Cel finansowy i operacyjny #
Zamiast hasła „poprawić płynność” wpisz mierzalne cele, np. dodatni przepływ operacyjny od konkretnego miesiąca, obniżenie kosztów stałych o określoną kwotę, skrócenie cyklu należności albo zamknięcie nierentownej linii.
3. Lista działań #
Plan może obejmować:
- zmianę cen i warunków handlowych;
- rezygnację z nierentownych kontraktów;
- redukcję zapasów i sprzedaż zbędnych aktywów;
- odzyskanie przeterminowanych należności;
- renegocjację czynszu, leasingu lub kredytu;
- zmianę procesów i kosztów zatrudnienia zgodnie z prawem;
- ugody albo formalną restrukturyzację zadłużenia.
Każde działanie powinno mieć właściciela, termin, koszt wdrożenia, spodziewany wpływ na gotówkę i warunek powodzenia.
4. Finansowanie okresu przejściowego #
Nawet dobry plan potrzebuje czasu. Trzeba policzyć, ile gotówki firma potrzebuje do momentu, gdy działania zaczną przynosić efekt. Źródłem może być poprawa kapitału obrotowego, sprzedaż aktywów, wkład właścicielski, nowe finansowanie albo czas uzyskany w ugodach. Każde źródło należy ocenić pod względem kosztu, dostępności i zabezpieczeń.
5. Harmonogram rozmów z wierzycielami #
Wierzyciel powinien zobaczyć, że propozycja spłaty wynika z liczb. Pakiet negocjacyjny obejmuje zwykle krótkie wyjaśnienie przyczyn, działania już wdrożone, prognozę, propozycję i porównanie z alternatywą egzekucyjną lub upadłościową.
6. Cotygodniowy przegląd #
Plan bez kontroli szybko się dezaktualizuje. Zarząd powinien co tydzień porównywać wykonanie z prognozą, aktualizować ryzyka i podejmować decyzje korygujące.
Podstawa prawna #
Prawo restrukturyzacyjne określa elementy wstępnego i pełnego planu restrukturyzacyjnego, w tym przyczyny trudnej sytuacji, opis środków, koszty, harmonogram i prognozy.
Najczęstsze pytania #
Czy plan naprawczy musi oznaczać zwolnienia? #
Nie. Działania dobiera się do przyczyn kryzysu. Czasem większy efekt daje poprawa cen, należności, zapasów lub nierentownych umów.
Kto powinien zatwierdzić plan? #
Wewnętrzny plan zatwierdza osoba lub organ uprawniony do prowadzenia spraw firmy. W formalnej restrukturyzacji dochodzą role i wymogi przewidziane ustawą.
Zamień listę problemów w harmonogram decyzji #
Wojciech Nowak koordynuje analizę sytuacji, negocjacje i wdrażanie uzgodnionych działań. Gdy potrzebna jest formalna restrukturyzacja, kancelaria współpracuje z licencjonowanym doradcą restrukturyzacyjnym oraz prawnikami.
Gdańska Kancelaria Mediacji i Restrukturyzacji
ul. Wały Jagiellońskie 8, 80-887 Gdańsk
tel. +48 577 304 361 · kancelaria@gkmir.pl
Porozmawiaj o planie naprawczym firmy
Materiał informacyjny — zakres działań zależy od sytuacji prawnej i finansowej przedsiębiorstwa.
